Martes, 16 Octubre 2018 17:21

V CONGRESO DE COACHING & MENTORING: CÓMO MANEJAR LAS RESISTENCIAS DEL EJECUTIVO EN LOS PROCESOS DE COACHING

Todos los Coaches tenemos relativamente claro qué hacer en un proceso de Coaching Ejecutivo. Sabemos que un proceso no puede avanzar si no hay una meta clara y ecológica, conocemos también la importancia de ayudarle al cliente a hacer conscientes sus recursos y sus obstáculos. Sin embargo a veces no dimensionamos la importancia de la etapa previa a estos pasos que expuso con tanta claridad Jhon Withmore cuando hablaba del Grow. La habilidad para generar rapport es tan esencial como la habilidad para explorar creencias limitantes en el proceso.

En el contexto organizacional nuestro coachee pertenece a un sistema que lo evalúa y que en cierto sentido es el que define la meta del proceso, por tanto, es imprescindible entender que la creación de la burbuja de confianza que facilita las conversaciones posteriores, debe iniciarse antes de la primera sesión. De otra manera el proceso de coaching puede verse contaminado por las resistencias que se generan en el coachee si el coach no sabe cómo evitarlas o, en su defecto, como detectarlas a tiempo.

Hay tres tipos de resistencias principales en un ejecutivo que necesita coaching. 

  • Las resistencias al proceso de Coaching.
  • Las resistencias al Coach.
  • Las resistencias al tema. 

¿CÓMO DISMINUIR LA RESISTENCIA AL COACHING DURANTE EL PROCESO DE CONTRATACIÓN?   

Rara vez es el mismo ejecutivo quien busca al coach para contratarlo. En general, es el área de Gestión Humana quien lo solicita, muchas veces a solicitud del jefe del ejecutivo. Este proceso previo permite hacer un diagnóstico no solo sobre las necesidades del ejecutivo sino también sobre sus posibles resistencias. 

Es muy importante que el Coach tenga en cuenta los siguientes elementos: 

1. Qué entiende por Coaching cada uno de los implicados, tanto el representante de Gestión Humana, el jefe del ejecutivo y el ejecutivo mismo. Esto permite prever posibles resistencias y clarificar expectativas  si alguno de ellos:

  • No sabe que es Coaching.
  • Tiene una idea diferente de lo que es Coaching.
  • Tiene resistencias por procesos previos de Coaching propios o de terceros.
  • Cree que el Coaching es un premio o un castigo y no una intervención de desarrollo.

2. Qué tan abierto está el ejecutivo a recibir un proceso de Coaching.

3. Qué tan abierto está el jefe a que su colaborador reciba un proceso de Coaching.

Una conversación previa y, en lo posible, por separado, con el jefe del coachee así como con Gestión Humana, permitirá clarificar estos puntos. A su vez permitirá al coach conocer el estilo del jefe y ver qué tanto es como rol model respecto a lo que espera del ejecutivo en el proceso (difícilmente se puede trabajar un proceso para que el ejecutivo sea más creativo ¡si tiene un jefe que nunca lo escucha!). Es importante reiterar la importancia de conversar previamente y por separado preferiblemente con, por lo menos, dos personas diferentes que le permitan al coach tener dos miradas diferentes sobre el proceso. También permitirá explorar posibles “agendas ocultas” en la razón por la cual se le ofrece una intervención de coaching al ejecutivo. 

Estas agendas no necesariamente implican una mala intención pero no necesariamente los motivos son claros para todos los implicados. Muchas veces el coach se entera a medio camino de aspectos relevantes que no le fueron comunicados inicialmente.

De la misma manera estas conversaciones previas permiten “alinear al sistema” en beneficio del proceso, pues nunca se sabe cuándo será necesaria una plática “off the process” con estos implicados.

A su vez, es muy importante que quien presente al coach con el coachee sea alguien de autoridad frente al coachee y no el coach mismo. Una reunión con todos los implicados incluidos permitirá: 

  • Alinear expectativas mutuas.
  • Definir los roles de cada uno dentro del proceso.
  • Clarificar al coachee los objetivos del proceso.
  • Definir reglas del juego y limites de confidencialidad.
  • Definir si habrá reuniones de revisión a medio proceso o al final del mismo.

No está de más clarificar que cualquier reunión para revisar avances debe ser con la presencia del coachee lo cual evita algunos riesgos en el proceso: 

  • Que el coach termine siendo el mensajero de reclamos del jefe a su colaborador.
  • Que el coachee se desempodere ante su propio procesos por no asistir a las reuniones de evaluación de sus avances.
  • Que el coachee piense que el coach está rompiendo la confidencialidad en esas conversaciones.
  • Que el coach termine siendo el “culpable” de la falta de avances. 

Recordemos que en Coaching Organizacional “el proceso de coaching es público, lo que es privado son las conversaciones en las sesiones”.

CÓMO DISMINUIR LA RESISTENCIA AL COACHING DURANTE LA PRIMERA SESIÓN DEL PROCESO DE CONTRATACIÓN. 

La primera sesión de Coaching tiene como objetivo principal crear esa burbuja de confianza para poder empezar a intervenir. Muchas veces el coachee tiene resistencias internas que dificultan este primer objetivo. Esas resistencias tiene dos orígenes: 

  • El impacto inicial (o previo) que le causó el mismo coach.
  • La dificultad de abordar el tema para el cual se contrató el proceso. 

EN EL PRIMER CASO, ESAS RESISTENCIAS TIENEN QUE VER CON: 

  1. Una expectativa no clara del rol del coach: por ejemplo un ejecutivo de un banco concluye que el coach no tiene la experiencia suficiente pues “no ha trabajado como ejecutivo en bancos”.
  2. Dudas sobre la intención por la cual se le contrató un proceso de coaching o dudas de la “confidencialidad del coach”, si es una persona que tiene otros roles previos en la misma organización (instructor, consultor, coach de personas cercanas al coachee).
  3. Actitudes del coach que distorsionan su imagen frente al ejecutivo: este fenómeno se da mucho cuando es el ejecutivo quien define con cual coach trabajar y solicita entrevistar previamente a tres candidatos. En este tipo de reuniones el coach novato tiende a “sobre venderse” y muchas veces genera anti rapport para el proceso mismo, pues todo proceso de venta implica cierta falta de autenticidad en el discurso y en la actitud de la persona frente al cliente.
  4. “Corto circuito” entre el perfil del coach y el perfil del ejecutivo: muchas veces el coachee genera cierta expectativa sobre el tipo de coach que necesita y ciertas actitudes del coach pueden generar rechazo, pues pueden ser vistas como arrogancia o como “demasiado algo” (demasiado amable, demasiado permisivo, demasiado hablador, demasiado enfoque a la tarea, etc.) 

Una recomendación importante es asegurarse que el ejecutivo reciba el curriculum del coach antes de la primera sesión con lo cual no es necesario que el coach se centre en hablar de “su gran experiencia” salvo que el coachee quiera conocer algún detalle extra a lo que leyó. También es conveniente preguntarle al coachee algo como “¿qué quieres saber sobre mí antes de que iniciemos el proceso?”. 

Resistencia del ejecutivo frente al tema por el cual se solicitó la intervención. Esto se debe a varias razones: 

  • No ve el tema-problema: el ejecutivo tiene un punto ciego, no es consciente de que tiene que mejorar en ciertas áreas en específico y por ende considera que el proceso no es necesario. En coaching de desempeño es claro el objetivo, en coaching de desarrollo muchas veces un buen 360º previo es la mejor manera de que el coachee concientice esa necesidad. 
    1. Ve el tema pero le da otro significado: actitudes que para otros pueden ser percibidas como áreas de oportunidad el coachee puede verlas como fortalezas. Siempre recuerdo al gerente comercial que me dijo en una primera sesión: “sé que te dijeron que soy un desgraciado y por eso dicen que necesito coaching. Tienen razón pero sabes que gracias a ese estilo es que la zona a mi cargo es la que mejores resultados  le da a la organización en los últimos años y ¿sabes por qué? Sencillo, porque soy un desgraciado. Entonces dime ¿por qué debo dejar de serlo?”.
  • Ve el tema y es consciente de sus áreas de oportunidad pero no sabe cómo cambiar o se cansó de intentar cambiar. Para ser sinceros este último es el coachee ideal. Tiene consciencia del problema y está abierto a ser ayudado. 

Es importante aclarar que no siempre es posible saber de dónde viene la resistencia aunque si se perciba. En estos casos siempre la recomendación es hacer que “lo que está debajo del agua salga y se confronte para que se resuelva”. La pregunta mágica para estos casos es: ¿qué es lo que NO quieres que suceda en este proceso? 

A veces  las resistencias no se dan al inicio del proceso sino que se van dando a medida que el proceso avanza. Es importante que el coach evidencie el tema de manera constructiva y provoque una conversación sobre esas mismas resistencias que está percibiendo. Un abordaje no enjuiciador siempre será agradecido por un coachee sincero y deseoso de mejorar, pues muestra a un coach deseoso de aportar lo mejor de sí para beneficio del coachee. Por último, no hay que olvidar que el coach también puede tener resistencias al coachee o al tema en cuestión. 

Esto se da por las siguientes razones: 

  • Choque de valores entre el discurso del coachee y los valores del coach.
  • Falta de flexibilidad del coach para trabajar con diversos perfiles de coachee.
  • Creencias limitantes del coach acerca de la capacidad del coachee.
  • Creencias limitantes del coach acerca de su propia capacidad para ayudarle a ese coachee en específico.
  • Ideas preconcebidas del coach que generan prejuicios sobre el coachee.
  • Influencia de terceros implicados en la manera como el coach percibe al coachee. 

Los coaches debemos ser muy conscientes de lo que sucede en nuestro interior mientras hacemos coaching a cierto tipo de ejecutivos. Esa autoconciencia no solo asegura que el proceso sea más efectivo, también genera grandes auto aprendizajes en el coach sobre sus propias competencias e incluso sobre sus propia manera de enjuiciar a los demás. 

Como siempre, el coaching es un camino de crecimiento en dos vías, los dos conversan, los dos aprenden. 

Ricardo Escobar, Master Coach Trainer, socio fundador y certificador internacional de HCN World, Director General de SG Talent Consulting, experto en Team Coaching y Executive Coaching.

 

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