Lunes, 26 Noviembre 2018 17:38

Entrevista a Ricardo Escobar

E: ¿Nos puedes contar un poco de tu charla? ¿Y qué es coaching para ti?

Ricardo Escobar: Sí, el coaching es una intervención para ayudarle al ejecutivo a desarrollarse y a cumplir metas. Sin embargo muchas veces sucede que la misma organización al ejecutivo le vende el proceso de coaching de una manera no adecuada y el ejecutivo se resiste al proceso. Entonces de lo que estuvimos hablando fue de cómo tú como coach puedes involucrarte en ese proceso previo en donde al ejecutivo le comunican el proceso de coaching, y cómo puedes, lo que llamamos, alinear el sistema a tu favor, para que el sistema, entiéndase el jefe del ejecutivo o la persona de recursos humanos, la organización misma, sea un apoyo al proceso, y no termine siendo inclusive un obstáculo para el mismo proceso. Entonces lo que recomendábamos en la charla es que como coach es muy importante que tengas ciertas conversaciones previas con los diferentes implicados, para entender las diferentes miradas sobre el ejecutivo, sobre la necesidad del ejecutivo, y a su vez para influir de manera positiva de tal forma que el ejecutivo llegue lo más abierto y dispuesto al proceso.

E: ¿Por qué crees que hay severidad y obstinación ante el coach?

Ricardo Escobar: Yo creo que puede suceder por varias razones. Una, hay ejecutivos que están, lo que llamamos vacunados. O sea, algo escucharon sobre coaching, algo supieron sobre alguien que tuvo un proceso de coaching, y se generan como una idea negativa del proceso de coaching. O el proceso de coaching lo ven como un premio, o como un castigo, y resulta que ni es un premio ni es un castigo, es un apoyo para el ejecutivo, en su desarrollo. Entonces eso es lo que genera este tipo de situaciones. O a veces, las organizaciones tienen lo que llamamos agendas ocultas, o sea, es como segundas intenciones en por qué a un ejecutivo lo llevan a un proceso de coaching, y esas agendas ocultas no siempre son claras, y no siempre son, digamos, ecológicas para el sistema. Entonces a veces ponen al ejecutivo a la defensiva. Y a veces, es el mismo  coach el que provoca esa defensiva. Por ejemplo porque nos sobrevendemos, porque llegamos como el gran experto, cuando en realidad lo que yo necesito en un proceso de coaching es que el ejecutivo se abra y se deje ayudar, que sea sincero, inclusive que se ponga vulnerable. Pero entonces lo primero es que yo también sea sincero y yo llegue desde mi mayor autenticidad digámoslo así.

E: ¿Han tenido alguna experiencia negativa en relación a esto? ¿O de barrera de prejuicio?

Ricardo Escobar: En general, digamos es parte de lo que llamamos el principio de buena intención de que cuando la organización invita al ejecutivo a un proceso de coaching, pues es para el beneficio del ejecutivo, y por ende para el beneficio de la organización. Pero sí, sí a veces hay casos en donde el coaching se usa con una como segunda intención. Te doy un ejemplo: Un ejecutivo con el cual ya están a punto de salir de ese ejecutivo, y entonces el coaching se usa como lo que en México llaman un manotazo de abogados, ¿no?  Es como una última opción para otra cosa. En los procesos de coaching se hacen selectivamente como si fueran un premio para las personas. Es como el equivalente a esas convenciones de ventas donde sólo van los mejores vendedores. Pero es que la convención de ventas no es un premio, la convención de ventas es un encuentro del área comercial en parte para celebrar, pero en parte para desarrollar nuevas estrategias, etcétera. Entonces no puede ser que sólo llevemos a los mejores vendedores. De pronto los que más tendrían que estar son los que no fueron.

E: Y si no es un premio y tampoco es un castigo, ¿qué sería para ti?

Ricardo Escobar: Bueno, es una  intervención para ayudarle al ejecutivo, por un lado a desarrollar competencias, y por otro lado a lograr metas. Es un apoyo al ejecutivo el proceso de coaching. Metafóricamente es el equivalente de, a un deportista, ponerle un preparador físico personal para ayudarlo a ser mejor deportista.

E: ¿Qué país de Latinoamérica ves que tenga menos resistencia al coaching?

Ricardo Escobar: Yo creo que tiene que ver en cómo los gremios de coaching se manejan en cada país. En ese sentido me parece que México tiene una experiencia interesante, de las que yo más conozco, donde ya muchas multinacionales incluyen los procesos de coaching como parte de desarrollo del ejecutivo. O sea, en cierto momento de la carrera del ejecutivo, tiene un proceso de coaching como parte de su desarrollo, no porque tenga una problemática en específico. Y ya ves un conocimiento amplio del comprador que te dice: bueno, ¿y dónde te certificaste?, ¿y esa escuela qué enfoque tiene? Ya no es porque dices soy coach te contratan. Son como mercados más maduros en ese sentido.

E: ¿Y tú crees que las culturas, la idiosincrasia influye mucho en estas resistencias y no resistencias? ¿Quizás México es más abierto que otros países?

Ricardo Escobar: No me atrevería a decirlo como idiosincrasia cultural, pero sí como la cultura específica de cada organización. Por ejemplo hay muchas organizaciones que se mueven desde el premio y el castigo. Hay muchas organizaciones que se mueven desde la mentalidad del corto plazo. Si no hay resultados a corto plazo empezamos a tomar decisiones drásticas sobre la gente. Como también conoces organizaciones  que están más enfocadas hacia el desarrollo, son más pacientes en el desarrollo de la gente, aún contra el resultado inmediato. O sea, invierten más en la gente. Creo que más que cultura de país es la cultura organizacional específica, no?

E: ¿Y cómo crees tú, viendo tu mirada desde México, que está Chile en ese sentido? En temas de coaching, Mentoring, ¿La gente está abierta o cerrada?

Ricardo Escobar: Bueno, es bien interesante porque algunos modelos de coaching nacieron en Chile. Y hay otros modelos de coaching que vienen más de Europa o de los Estados Unidos. Pues yo veo una mezcla, y me atrevería generalizar el comentario hacia Latinoamérica, veo una mezcla donde yo diferenciaría entre organizaciones, que piensan como organización, y organizaciones que piensan como negocio. Entonces, más que verlo culturalmente, lo vería principalmente en donde las que son más maduras, en términos de su percepción del coaching y por ende que tanto le contratan coaching a los ejecutivos, son las organizaciones que no se ven como negocio. A qué me refiero con que se ven como negocio, mucho sentido de la inmediatez, del resultado inmediato, y del tomar decisiones drásticas muy rápido, a diferencia de organizaciones como decíamos más enfocadas al desarrollo, más enfocadas a la innovación, y que por ende manejan tiempos más largos.

E: ¿Y cómo crees tú, por ejemplo cómo se puede convencer a una organización que tome una asesoría de coaching? ¿Cómo se podría convencer a esas personas que es un buen modelo?

Ricardo Escobar: Acotando expectativas, o sea, clarificando muy bien en qué sí le puede ayudar el coaching a un ejecutivo, y en qué no. No vendiendo los servicios de coaching como si fuera la panacea. O sea, a veces inclusive, medio coloquialmente se habla de la secta de los coaching, entonces el coaching no es una panacea, es un modelo de intervención muy específico para situaciones muy específicas. Yo creo que siendo muy claro, siendo muy claro con la organización, y que cual es el aporte del coaching, y cuál no es. Hubo una época en que las organizaciones querían resolver todo con capacitación. Problema, curso, problema, curso, problema y curso. Y de pronto pasaron todas las organizaciones a querer resolver todo con coaching. No es por ahí, ¿no? Entonces creo que acotando expectativas, clarificándolas. Una visión más ética, muy clara de qué es lo que sí se puede esperar y qué es lo que no, en un proceso de coaching con el ejecutivo.

 

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